營銷管理

第一類：扭轉(zhuǎn)性營銷需求狀況：負需求（是指全部或大部分潛在購買者對某種產(chǎn)品或服務不僅沒有需求，甚至厭惡。）

營銷任務：扭轉(zhuǎn)需求。

第二類：刺激性營銷需求狀況：無需求或?qū)π庐a(chǎn)品、新的服務項目不了解而沒有需求；或非生活必需的“奢侈品”“賞玩品”等，是“有閑階級”“有錢階級”的選擇。

營銷任務：激發(fā)需求要在預期收益上作文章，設法引起消費者的興趣刺激需求。

第三類：開發(fā)性營銷需求狀況：潛在需求是指消費者對現(xiàn)實市場上還不存在的某種產(chǎn)品或服務的強烈需求。

營銷任務：實現(xiàn)需求設法提供能滿足潛在需求的產(chǎn)品或服務。

第四類：平衡性營銷需求狀況：不規(guī)則需求即在不同時間、季節(jié)需求量不同，因而與供給量不協(xié)調(diào)。

營銷任務：調(diào)節(jié)需求設法調(diào)節(jié)需求與供給的矛盾，使二者達到協(xié)調(diào)同步。

第五類：恢復性營銷需求狀況：需求衰退是指消費者對產(chǎn)品的需求和興趣從高潮走向衰退。

營銷任務：恢復需求設法使已衰退的需求重新興起，但實行恢復性營銷的前提是：處于衰退期的產(chǎn)品或服務有出現(xiàn)新的生命周期的可能性，否則將勞而無功。

第六類：維護性營銷需求狀況：飽和需求是指當前的需求在數(shù)量和時間上同預期需求已達到一致，但會變化：一是消費者偏好和興趣的改變；一是同業(yè)者之間的競爭。

營銷任務：維護需求設法維護現(xiàn)有的銷售水平，防止出現(xiàn)下降趨勢。

第七類：限制性營銷需求狀況：過剩需求是指需求量超過了賣方所能供給或所愿供給的水平。

營銷任務：限制需求通常采取提高價格、減少服務項目和供應網(wǎng)點、勸導節(jié)約等措施。

第八類：抑制性營銷需求狀況：有害需求

營銷任務：消除需求強調(diào)產(chǎn)品或服務的有害性，從而抵制這種產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)和經(jīng)營。

營銷管理四種范型

隨著環(huán)境的變遷和營銷實踐的發(fā)展，營銷管理出現(xiàn)下列四種范型：

1、交易營銷。該階段的營銷管理以交易為中心，以銷售活動為主，追求銷售額增長，關(guān)注發(fā)展新顧客。

2、關(guān)系營銷。該階段的營銷管理以顧客關(guān)系為中心，追求留住顧客、多次成交和更持續(xù)的生意關(guān)系，最關(guān)注的是顧客滿意度。

3、價值營銷。該階段的營銷管理以品牌價值為中心，追求獲得更高顧客資產(chǎn)和品牌資產(chǎn)，注重深入挖掘顧客價值。

4、價值網(wǎng)營銷。該階段營銷管理以網(wǎng)絡和價值網(wǎng)絡為中心，關(guān)注利用外部資源的引入和網(wǎng)絡效應帶來增強營銷管理水平的效能和效率。

價值營銷有兩個分支：一是以互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)營銷；二是合作共贏驅(qū)動的營銷。以顧客價值為中心的合作網(wǎng)絡突破了單一公司的資源限制，建立起跨公司、跨行業(yè)的聯(lián)盟，從而爭取到共同分享的更大的顧客資產(chǎn)和市場。

營銷管理主要方法

企業(yè)要想搞好營銷管理工作，就必須建立一套完善的銷售管理體系：

1、結(jié)果管理。在企業(yè)管理當中結(jié)果管理包括兩個方面。一是業(yè)績評價，一是市場信息研究。業(yè)績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統(tǒng)執(zhí)行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現(xiàn)、競爭對手信息，如質(zhì)量信息、價格信息、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。

2、銷售計劃管理。其核心內(nèi)容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區(qū)域、客戶、業(yè)務員、結(jié)算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理性與挑戰(zhàn)性，發(fā)現(xiàn)問題可以及時調(diào)整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關(guān)鍵。

3、客戶管理。在企業(yè)管理當中客戶銷售管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理，調(diào)動客戶熱情和積極性的關(guān)鍵在于利潤和前景；市場風險管理的關(guān)鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。《老板》雜志表示管理手段和方法主要有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。

模式改變

我國企業(yè)營銷管理模式經(jīng)歷了從集中到分散再到集中的循環(huán)發(fā)展過程。當企業(yè)規(guī)模較小，市場區(qū)域比較集中時，企業(yè)通常采用高度集權(quán)的集中式營銷管理模式。企業(yè)營銷決策權(quán)和集中于企業(yè)總部，營銷高層人員采用人對人、點對點的方式直接插手營銷團隊的日常業(yè)務管理，企業(yè)營銷資源集中，對市場變化反應迅速，營銷團隊執(zhí)行力較強。20世紀90年代以來，經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)革命促使企業(yè)的規(guī)模正在理性地擴大，跨行業(yè)、跨區(qū)域市場運作逐步成為企業(yè)運營的常態(tài)。隨著市場區(qū)域的擴張、管理層級的增加，管理幅度的增大令企業(yè)高層離一線市場時空距離越來越大，市場信息傳遞不及時、失真，嚴重影響營銷高層人員分析決策能力；再加上管理手段和技術(shù)的限制，也令企業(yè)高層無力繼續(xù)有效履行營銷團隊的日常業(yè)務管理工作，傳統(tǒng)的集中式營銷管理模式陷入了管不好也管不了的尷尬境地。企業(yè)被迫對日漸擴散到全國各區(qū)域的營銷團隊實行分權(quán)、授權(quán)，采用在企業(yè)總部的領導下各區(qū)域營銷團隊自主經(jīng)營、各自為政的遠程分散化營銷管理模式。